O que os líderes realmente fazem

Eles não fazem planos; eles não resolvem problemas; eles nem mesmo organizam as pessoas. O que os líderes realmente fazem é preparar as organizações para a mudança e ajudá-las a enfrentá-la enquanto lutam por ela.

Pelo contrário, liderança e gerenciamento são dois sistemas de ação distintos e complementares. Cada um tem sua própria função e atividades características. Ambos são necessários para o sucesso em um ambiente de negócios cada vez mais complexo e volátil.

Atualmente, a maioria das corporações dos EUA é supergerenciada e subliderada. Eles precisam desenvolver sua capacidade de exercer liderança. Corporações bem-sucedidas não esperam que os líderes apareçam. Eles buscam ativamente pessoas com potencial de liderança e as expõem a experiências de carreira projetadas para desenvolver esse potencial. De fato, com seleção cuidadosa, nutrição e incentivo, dezenas de pessoas podem desempenhar importantes papéis de liderança em uma organização empresarial.

Mas, ao mesmo tempo em que melhoram sua capacidade de liderar, as empresas devem se lembrar de que uma liderança forte com um gerenciamento fraco não é melhor, e às vezes é pior, do que o contrário. O verdadeiro desafio é combinar uma liderança forte e uma gestão forte e usar cada uma para equilibrar a outra.

É claro que nem todo mundo pode ser bom em liderar e gerenciar. Algumas pessoas têm a capacidade de se tornarem excelentes gerentes, mas não líderes fortes. Outros têm grande potencial de liderança, mas, por vários motivos, têm grande dificuldade em se tornarem gerentes fortes. Empresas inteligentes valorizam os dois tipos de pessoas e trabalham duro para torná-las parte da equipe.

Mas quando se trata de preparar pessoas para cargos executivos, essas empresas corretamente ignoram a literatura recente que diz que as pessoas não conseguem administrar e liderar. Eles tentam desenvolver gerentes-líderes. Uma vez que as empresas entendam a diferença fundamental entre liderança e gerenciamento, elas podem começar a preparar seus melhores funcionários para fornecer ambas.

A diferença entre gestão e liderança

A gestão consiste em lidar com a complexidade. Suas práticas e procedimentos são em grande parte uma resposta a um dos desenvolvimentos mais significativos do século XX: o surgimento de grandes organizações. Sem uma boa gestão, empresas complexas tendem a se tornar caóticas de maneiras que ameaçam sua própria existência. Uma boa gestão traz um grau de ordem e consistência a dimensões-chave, como a qualidade e a lucratividade dos produtos.

Liderança, ao contrário, tem a ver com lidar com a mudança. Parte da razão pela qual se tornou tão importante nos últimos anos é que o mundo dos negócios se tornou mais competitivo e mais volátil. Mudanças tecnológicas mais rápidas, maior concorrência internacional, desregulamentação dos mercados, excesso de capacidade em indústrias intensivas em capital, um cartel de petróleo instável, invasores com junk bonds e as mudanças demográficas da força de trabalho estão entre os muitos fatores que contribuíram para essa mudança. O resultado líquido é fazer o que foi feito ontem, ou fazer isso 5% melhor, não é mais uma fórmula para o sucesso. Grandes mudanças são cada vez mais necessárias para sobreviver e competir de forma eficaz nesse novo ambiente. Mais mudanças sempre exigem mais liderança.

Considere uma analogia militar simples: um exército em tempos de paz geralmente pode sobreviver com uma boa administração e gerenciamento na hierarquia, juntamente com uma boa liderança concentrada no topo. Um exército em tempo de guerra, no entanto, precisa de liderança competente em todos os níveis. Ninguém ainda descobriu como gerenciar as pessoas de forma eficaz na batalha; elas devem ser lideradas.

Essas duas funções diferentes — lidar com a complexidade e lidar com a mudança — moldam as atividades características de gerenciamento e liderança. Cada sistema de ação envolve decidir o que precisa ser feito, criar redes de pessoas e relacionamentos que possam cumprir uma agenda e, em seguida, tentar garantir que essas pessoas realmente façam o trabalho. Mas cada um realiza essas três tarefas de maneiras diferentes.

As empresas gerenciam a complexidade primeiro por planejamento e orçamento—definir metas ou metas para o futuro (normalmente para o próximo mês ou ano), estabelecer etapas detalhadas para atingir essas metas e, em seguida, alocar recursos para realizar esses planos. Por outro lado, liderar uma organização para uma mudança construtiva começa com definindo uma direção—desenvolver uma visão do futuro (geralmente o futuro distante) junto com estratégias para produzir as mudanças necessárias para alcançar essa visão.

A gerência desenvolve a capacidade de realizar seu plano por organização e contratação de pessoal—criar uma estrutura organizacional e um conjunto de tarefas para cumprir os requisitos do plano, contratar profissionais qualificados, comunicar o plano a essas pessoas, delegar a responsabilidade pela execução do plano e criar sistemas para monitorar a implementação. A atividade de liderança equivalente, no entanto, é alinhando pessoas. Isso significa comunicar a nova direção para aqueles que podem criar coalizões que entendam a visão e estejam comprometidos com sua realização.

Finalmente, a gerência garante a realização do plano por controle e resolução de problemas—monitorar os resultados versus o plano com alguns detalhes, tanto formal quanto informalmente, por meio de relatórios, reuniões e outras ferramentas; identificando desvios; e depois planejando e organizando para resolver os problemas. Mas, para a liderança, alcançar uma visão requer motivador e inspirador—manter as pessoas na direção certa, apesar dos grandes obstáculos à mudança, apelando às necessidades, valores e emoções humanas básicas, mas muitas vezes inexploradas.

Um exame mais detalhado de cada uma dessas atividades ajudará a esclarecer as habilidades de que os líderes precisam.

Definindo uma direção versus planejamento e orçamento

Como a função da liderança é produzir mudanças, definir a direção dessa mudança é fundamental para a liderança. Definir uma direção nunca é o mesmo que planejar ou mesmo planejar a longo prazo, embora as pessoas muitas vezes confundam os dois. O planejamento é um processo de gerenciamento, de natureza dedutiva e projetado para produzir resultados ordenados, não mudanças. Definir uma direção é mais indutivo. Os líderes coletam uma ampla variedade de dados e buscam padrões, relacionamentos e vínculos que ajudem a explicar as coisas. Além disso, o aspecto da liderança que define a direção não produz planos; ele cria visão e estratégias. Eles descrevem um negócio, tecnologia ou cultura corporativa em termos do que ela deve se tornar a longo prazo e articulam uma maneira viável de atingir esse objetivo.

A maioria das discussões sobre visão tende a degenerar em algo místico. A implicação é que uma visão é algo misterioso que meros mortais, mesmo os talentosos, nunca poderiam esperar ter. Mas desenvolver uma boa direção de negócios não é mágico. É um processo difícil, às vezes exaustivo, de coletar e analisar informações. As pessoas que articulam essas visões não são mágicos, mas pensadores estratégicos de base ampla que estão dispostos a correr riscos.

Nem as visões e estratégias precisam ser brilhantemente inovadoras; na verdade, algumas das melhores não o são. As visões de negócios eficazes geralmente têm uma qualidade quase mundana, geralmente consistindo em ideias que já são bem conhecidas. A combinação ou padronização específica das ideias pode ser nova, mas às vezes nem isso é o caso.

Por exemplo, quando o CEO Jan Carlzon articulou sua visão de tornar a Scandinavian Airlines System (SAS) a melhor companhia aérea do mundo para viajantes de negócios frequentes, ele não estava dizendo nada que todo mundo no setor aéreo já não soubesse. Os viajantes corporativos voam com mais consistência do que outros segmentos de mercado e geralmente estão dispostos a pagar tarifas mais altas. Assim, focar em clientes corporativos oferece à companhia aérea a possibilidade de margens elevadas, negócios estáveis e crescimento considerável. Mas em um setor conhecido mais pela burocracia do que pela visão, nenhuma empresa jamais reuniu essas ideias simples e se dedicou a implementá-las. O SAS funcionou e funcionou.

O que é crucial sobre uma visão não é sua originalidade, mas o quão bem ela atende aos interesses de grupos importantes — clientes, acionistas, funcionários — e a facilidade com que ela pode ser traduzida em uma estratégia competitiva realista. Visões ruins tendem a ignorar as necessidades e direitos legítimos de grupos importantes, favorecendo, por exemplo, funcionários em detrimento de clientes ou acionistas. Ou eles são estrategicamente infundados. Quando uma empresa que nunca foi melhor do que uma concorrente fraca em um setor de repente começa a falar em se tornar a número um, isso é um sonho, não uma visão.

Um dos erros mais frequentes cometidos por corporações supergerenciadas e subestimadas é adotar o planejamento de longo prazo como uma panaceia para sua falta de direção e incapacidade de se adaptar a um ambiente de negócios cada vez mais competitivo e dinâmico. Mas essa abordagem interpreta mal a natureza da definição de direção e nunca funcionará.

O planejamento de longo prazo é sempre demorado. Sempre que algo inesperado acontece, os planos precisam ser refeitos. Em um ambiente de negócios dinâmico, o inesperado geralmente se torna a norma, e o planejamento de longo prazo pode se tornar uma atividade extraordinariamente onerosa. É por isso que as corporações mais bem-sucedidas limitam o prazo de suas atividades de planejamento. De fato, alguns até consideram o “planejamento de longo prazo” uma contradição em termos.

Em uma empresa sem direção, até mesmo o planejamento de curto prazo pode se tornar um buraco negro capaz de absorver uma quantidade infinita de tempo e energia. Sem visão e estratégia para fornecer restrições ao processo de planejamento ou orientá-lo, cada eventualidade merece um plano. Nessas circunstâncias, o planejamento de contingência pode durar para sempre, drenando tempo e atenção de atividades muito mais essenciais, mas sem nunca fornecer o senso claro de direção de que uma empresa precisa desesperadamente. Depois de algum tempo, os gerentes inevitavelmente se tornam cínicos e o processo de planejamento pode degenerar em um jogo altamente politizado.

O planejamento funciona melhor não como um substituto para a definição de direção, mas como um complemento a ela. Um processo de planejamento competente serve como uma verificação útil da realidade das atividades de definição de direção. Da mesma forma, um processo competente de definição de direção fornece um foco no qual o planejamento pode então ser realizado de forma realista. Isso ajuda a esclarecer que tipo de planejamento é essencial e qual tipo é irrelevante.

Alinhando pessoas versus organização e pessoal

Uma característica central das organizações modernas é a interdependência, onde ninguém tem autonomia total, onde a maioria dos funcionários está vinculada a muitos outros por seu trabalho, tecnologia, sistemas de gerenciamento e hierarquia. Esses vínculos apresentam um desafio especial quando as organizações tentam mudar. A menos que muitas pessoas se alinhem e se movam juntas na mesma direção, as pessoas tenderão a cair umas sobre as outras. Para executivos com educação excessiva em gestão e falta de educação em liderança, a ideia de fazer com que as pessoas se movam na mesma direção parece ser um problema organizacional. O que os executivos precisam fazer, no entanto, não é organizar as pessoas, mas alinhá-las.

Os gerentes “se organizam” para criar sistemas humanos que possam implementar planos da forma mais precisa e eficiente possível. Normalmente, isso requer várias decisões potencialmente complexas. Uma empresa deve escolher uma estrutura de cargos e relações de subordinação, contratar pessoas adequadas para os cargos, fornecer treinamento para aqueles que precisam, comunicar planos à força de trabalho e decidir quanta autoridade delegar e a quem. Incentivos econômicos também precisam ser construídos para realizar o plano, bem como sistemas para monitorar sua implementação. Esses julgamentos organizacionais são muito parecidos com decisões arquitetônicas. É uma questão de adequação a um contexto específico.

O alinhamento é diferente. É mais um desafio de comunicação do que um problema de design. O alinhamento invariavelmente envolve conversar com muito mais pessoas do que organizar. A população-alvo pode envolver não apenas os subordinados de um gerente, mas também chefes, colegas, funcionários de outras partes da organização, bem como fornecedores, funcionários do governo e até mesmo clientes. Qualquer pessoa que possa ajudar a implementar a visão e as estratégias ou que possa bloquear a implementação é relevante.

Tentar fazer com que as pessoas compreendam uma visão de um futuro alternativo também é um desafio de comunicação de magnitude completamente diferente de organizá-las para cumprir um plano de curto prazo. É muito parecida com a diferença entre um quarterback de futebol tentar descrever para seu time as próximas duas ou três jogadas e tentar explicar a eles uma abordagem totalmente nova do jogo a ser usada na segunda metade da temporada.

Quer sejam entregues com muitas palavras ou alguns símbolos cuidadosamente escolhidos, essas mensagens não são necessariamente aceitas apenas porque são compreendidas. Outro grande desafio nos esforços de liderança é a credibilidade: fazer com que as pessoas acreditem na mensagem. Muitas coisas contribuem para a credibilidade: o histórico da pessoa que entrega a mensagem, o conteúdo da mensagem em si, a reputação de integridade e confiabilidade do comunicador e a consistência entre palavras e ações.

Finalmente, o alinhamento leva ao empoderamento de uma forma que a organização raramente faz. Uma das razões pelas quais algumas organizações têm dificuldade em se adaptar às rápidas mudanças nos mercados ou na tecnologia é que muitas pessoas nessas empresas se sentem relativamente impotentes. Eles aprenderam por experiência própria que, mesmo que percebam corretamente mudanças externas importantes e, em seguida, iniciem as ações apropriadas, são vulneráveis a alguém de alto escalão que não gosta do que fizeram. As reprimendas podem assumir muitas formas diferentes: “Isso é contra a política”, “Não podemos pagar” ou “Cale-se e faça o que mandam”.

O alinhamento ajuda a superar esse problema ao capacitar as pessoas de pelo menos duas maneiras. Primeiro, quando um claro senso de direção é comunicado em toda a organização, os funcionários de nível inferior podem iniciar ações sem o mesmo grau de vulnerabilidade. Desde que seu comportamento seja consistente com a visão, os superiores terão mais dificuldade em repreendê-los. Segundo, como todos estão mirando no mesmo alvo, a probabilidade é menor de que a iniciativa de uma pessoa seja paralisada quando entrar em conflito com a de outra.

Motivar as pessoas versus controlar e resolver problemas

Como a mudança é função da liderança, ser capaz de gerar um comportamento altamente energizado é importante para lidar com as inevitáveis barreiras à mudança. Assim como a definição de direção identifica um caminho apropriado para o movimento e o alinhamento eficaz faz com que as pessoas sigam esse caminho, a motivação bem-sucedida garante que elas tenham energia para superar obstáculos.

De acordo com a lógica da gestão, os mecanismos de controle comparam o comportamento do sistema com o plano e agem quando um desvio é detectado. Em uma fábrica bem administrada, por exemplo, isso significa que o processo de planejamento estabelece metas de qualidade sensatas, o processo de organização constrói uma organização que pode atingir essas metas e um processo de controle garante que os lapsos de qualidade sejam detectados imediatamente, não em 30 ou 60 dias, e corrigidos.

Por algumas das mesmas razões pelas quais o controle é tão central para o gerenciamento, um comportamento altamente motivado ou inspirado é quase irrelevante. Os processos gerenciais devem estar o mais próximo possível de serem à prova de falhas e livres de riscos. Isso significa que eles não podem depender do incomum ou difícil de obter. Todo o propósito dos sistemas e estruturas é ajudar pessoas normais que se comportam de maneira normal a concluir trabalhos rotineiros com sucesso, dia após dia. Não é excitante nem glamoroso. Mas isso é gerenciamento.

A liderança é diferente. Alcançar grandes visões sempre requer uma explosão de energia. A motivação e a inspiração energizam as pessoas, não empurrando-as na direção certa, como fazem os mecanismos de controle, mas satisfazendo as necessidades humanas básicas de realização, um sentimento de pertencimento, reconhecimento, autoestima, um sentimento de controle sobre a vida e a capacidade de viver de acordo com seus ideais. Esses sentimentos nos tocam profundamente e provocam uma resposta poderosa.

Bons líderes motivam as pessoas de várias maneiras. Primeiro, eles sempre articulam a visão da organização de uma maneira que enfatiza os valores do público ao qual estão se dirigindo. Isso torna o trabalho importante para essas pessoas. Os líderes também envolvem regularmente as pessoas na decisão de como alcançar a visão da organização (ou a parte mais relevante para um determinado indivíduo). Isso dá às pessoas uma sensação de controle. Outra técnica motivacional importante é apoiar os esforços dos funcionários para concretizar a visão, fornecendo treinamento, feedback e modelagem, ajudando assim as pessoas a crescerem profissionalmente e aumentando sua autoestima. Finalmente, bons líderes reconhecem e recompensam o sucesso, o que não só dá às pessoas uma sensação de realização, mas também faz com que elas sintam que pertencem a uma organização que se preocupa com elas. Quando tudo isso é feito, o trabalho em si se torna intrinsecamente motivador.

Quanto mais essa mudança caracteriza o ambiente de negócios, mais os líderes devem motivar as pessoas a também liderar. Quando isso funciona, tende a reproduzir a liderança em toda a organização, com pessoas ocupando vários papéis de liderança em toda a hierarquia. Isso é altamente valioso, porque lidar com mudanças em qualquer negócio complexo exige iniciativas de uma infinidade de pessoas. Nada menos funcionará.

É claro que a liderança de várias fontes não necessariamente converge. Pelo contrário, pode facilmente entrar em conflito. Para que várias funções de liderança funcionem juntas, as ações das pessoas devem ser cuidadosamente coordenadas por mecanismos diferentes daqueles que coordenam as funções gerenciais tradicionais.

Redes fortes de relacionamentos informais — do tipo encontrado em empresas com culturas saudáveis — ajudam a coordenar as atividades de liderança da mesma forma que a estrutura formal coordena as atividades gerenciais. A principal diferença é que as redes informais podem lidar com as maiores demandas de coordenação associadas a atividades e mudanças não rotineiras. A multiplicidade de canais de comunicação e a confiança entre os indivíduos conectados por esses canais permitem um processo contínuo de acomodação e adaptação. Quando surgem conflitos entre as funções, esses mesmos relacionamentos ajudam a resolver os conflitos. Talvez o mais importante seja que esse processo de diálogo e acomodação possa produzir visões vinculadas e compatíveis, em vez de remotas e competitivas. Tudo isso requer muito mais comunicação do que o necessário para coordenar funções gerenciais, mas, diferentemente da estrutura formal, redes informais fortes podem lidar com isso.

Relações informais de algum tipo existem em todas as corporações. Mas, muitas vezes, essas redes são muito fracas — algumas pessoas estão bem conectadas, mas a maioria não — ou são altamente fragmentadas — existe uma rede forte dentro do grupo de marketing e dentro da P&D, mas não nos dois departamentos. Essas redes não apoiam bem várias iniciativas de liderança. Na verdade, redes informais extensas são tão importantes que, se não existirem, criá-las deve ser o foco da atividade no início de uma grande iniciativa de liderança.

Criando uma cultura de liderança

Apesar da crescente importância da liderança para o sucesso nos negócios, as experiências profissionais da maioria das pessoas realmente parecem minar o desenvolvimento dos atributos necessários para a liderança. No entanto, algumas empresas têm demonstrado consistentemente a capacidade de transformar pessoas em excelentes gerentes-líderes. Recrutar pessoas com potencial de liderança é apenas o primeiro passo. Igualmente importante é gerenciar seus padrões de carreira. Indivíduos que são eficazes em grandes cargos de liderança geralmente compartilham várias experiências de carreira.

Talvez o mais típico e mais importante seja um desafio significativo no início de uma carreira. Os líderes quase sempre tiveram oportunidades, durante os vinte e trinta anos, de realmente tentar liderar, assumir riscos e aprender com os triunfos e fracassos. Esse aprendizado parece essencial para o desenvolvimento de uma ampla gama de habilidades e perspectivas de liderança. Essas oportunidades também ensinam às pessoas algo sobre a dificuldade da liderança e seu potencial para produzir mudanças.

Mais tarde em suas carreiras, acontece algo igualmente importante que tem a ver com a ampliação. As pessoas que oferecem liderança eficaz em cargos importantes sempre têm a chance, antes de entrarem nesses cargos, de crescer além da base estreita que caracteriza a maioria das carreiras gerenciais. Isso geralmente é o resultado de mudanças laterais na carreira ou de promoções antecipadas para atribuições de trabalho incomumente amplas. Às vezes, outros veículos ajudam, como tarefas especiais na força-tarefa ou um longo curso de administração geral. Seja qual for o caso, a amplitude do conhecimento desenvolvido dessa forma parece ser útil em todos os aspectos da liderança. O mesmo acontece com a rede de relacionamentos que geralmente é adquirida dentro e fora da empresa. Quando um número suficiente de pessoas tem oportunidades como essa, os relacionamentos que são construídos também ajudam a criar as fortes redes informais necessárias para apoiar várias iniciativas de liderança.

As corporações que fazem um trabalho melhor do que a média no desenvolvimento de líderes enfatizam a criação de oportunidades desafiadoras para funcionários relativamente jovens. Em muitas empresas, a descentralização é a chave. Por definição, reduz a responsabilidade em uma organização e, no processo, cria trabalhos mais desafiadores em níveis mais baixos. Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric e muitas outras empresas conhecidas usaram essa abordagem com bastante sucesso. Algumas dessas mesmas empresas também criam o maior número possível de unidades pequenas, portanto, há muitos empregos desafiadores de gerência geral de nível inferior disponíveis.

Às vezes, essas empresas desenvolvem oportunidades adicionais desafiadoras ao enfatizar o crescimento por meio de novos produtos ou serviços. Ao longo dos anos, a 3M teve uma política de que pelo menos 25% de sua receita deve vir de produtos lançados nos últimos cinco anos. Isso incentiva pequenos novos empreendimentos, que, por sua vez, oferecem centenas de oportunidades para testar e desenvolver jovens com potencial de liderança.

Essas práticas podem, quase sozinhas, preparar as pessoas para cargos de liderança de pequeno e médio porte. Mas desenvolver pessoas para posições importantes de liderança exige mais trabalho por parte dos executivos seniores, geralmente por um longo período de tempo. Esse trabalho começa com esforços para identificar pessoas com grande potencial de liderança no início de suas carreiras e identificar o que será necessário para ampliá-las e desenvolvê-las.

Novamente, não há nada de mágico nesse processo. Os métodos usados por empresas bem-sucedidas são surpreendentemente simples. Eles se esforçam para tornar os jovens funcionários e pessoas de níveis mais baixos de suas organizações visíveis para a gerência sênior. Os gerentes seniores então julgam por si mesmos quem tem potencial e quais são as necessidades de desenvolvimento dessas pessoas. Os executivos também discutem suas conclusões provisórias entre si para fazer julgamentos mais precisos.

Com uma noção clara de quem tem um potencial de liderança considerável e quais habilidades precisam desenvolver, os executivos dessas empresas passam o tempo planejando esse desenvolvimento. Às vezes, isso é feito como parte de um planejamento formal de sucessão ou processo de desenvolvimento de alto potencial; geralmente é mais informal. Em ambos os casos, o ingrediente chave parece ser uma avaliação inteligente de quais oportunidades de desenvolvimento viáveis atendem às necessidades de cada candidato.

Para incentivar os gerentes a participarem dessas atividades, empresas bem lideradas tendem a reconhecer e recompensar as pessoas que desenvolvem líderes com sucesso. Isso raramente é feito como parte de uma fórmula formal de compensação ou bônus, simplesmente porque é muito difícil medir essas conquistas com precisão. Mas isso se torna um fator nas decisões sobre promoção, especialmente para os níveis mais altos, e isso parece fazer uma grande diferença. Quando dizem que futuras promoções dependerão, em algum grau, de sua capacidade de formar líderes, até mesmo as pessoas que dizem que a liderança não pode ser desenvolvida de alguma forma encontram maneiras de fazer isso.

Essas estratégias ajudam a criar uma cultura corporativa em que as pessoas valorizam uma liderança forte e se esforçam para criá-la. Assim como precisamos de mais pessoas para liderar as organizações complexas que dominam nosso mundo hoje, também precisamos de mais pessoas para desenvolver as culturas que criarão essa liderança. Institucionalizar uma cultura centrada na liderança é o ato definitivo de liderança.

John Paul Kotter é autor de best-sellers, premiado líder de negócios e gestão, empresário e professor de liderança Konosuke Matsushita, emérito da Harvard Business School. Suas ideias, seus livros e sua empresa, Kotter, ajudam as pessoas a liderar organizações em uma era de mudanças cada vez mais rápidas. Ele é coautor do livro Change, que detalha como os líderes podem aproveitar desafios e oportunidades para fazer mudanças sustentáveis no local de trabalho num mundo em rápida aceleração.

Fonte: Havard Business Review

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