Eu era gerente regional litoral na Schincariol, hoje parte do grupo Heineken, responsável pelo P&L da distribuidora em Santos, atendendo todo o litoral sul e norte de São Paulo, em uma operação que exigia consistência diária desde o planejamento até a execução, com caminhões saindo carregados para abastecer toda a região sob constante pressão por resultado.
Eu não vendia apenas refrigerante, e isso sempre foi claro na operação, que era equilibrada entre aproximadamente 50% de cerveja e 50% do restante do mix, o que significava lidar com um portfólio completo composto por água, cervejas, chopp, refrigerantes e sucos, exigindo decisões constantes sobre mix, margem, giro e eficiência operacional, ao mesmo tempo em que eu liderava uma estrutura robusta com mais de 50 vendedores em campo, além do time de televendas e da equipe especializada em chopp, todos integrados em uma lógica única de geração de resultado.
Essa complexidade se refletia diretamente na disciplina da operação, que começava todos os dias cedo com a reunião matinal, momento em que alinhávamos metas, produtos foco, cobertura e estratégia de preço, transformando direcionamento estratégico em execução prática, e se encerrava com a reunião vespertina, quando confrontávamos o que havia sido planejado com o que de fato aconteceu, permitindo ajustes rápidos e contínuos, em um ciclo diário que sustentava consistência e aprendizado operacional.
Foi nesse contexto que uma conversa com um cliente relevante da região revelou um aprendizado que eu carrego até hoje, quando ele trouxe uma preocupação comum sobre preço alto, margem apertada e queda nos pedidos de Schin guaraná e sabores, o que normalmente levaria a uma negociação baseada em desconto, condição comercial ou volume, mas que naquele momento me levou a seguir um caminho diferente, baseado não em vender, mas em entender. Ao aprofundar a conversa por meio de perguntas sobre giro, margem real e capital imobilizado, ficou evidente que o problema não estava no preço em si, mas na forma como o mix estava sendo decidido, e foi justamente nesse ponto que o conhecimento profundo do produto fez toda a diferença, pois o Schin guaraná e sabores, embora relevantes, operavam com uma estrutura mais pesada do ponto de vista tributário e competitivo, enfrentando pressão direta de grandes players como a Coca-Cola e a Ambev, o que impactava diretamente seu desempenho em determinadas regiões.
Por outro lado, a Itubaína, disponível nos sabores tutti-frutti e maçã, apresentava uma configuração muito mais eficiente, combinando menor custo, carga tributária mais leve e maior velocidade de giro, mas o ponto central nunca foi o produto em si, e sim o resultado que ele gerava quando inserido corretamente no mix.
Quando os números foram colocados de forma clara, considerando preço, margem, giro e capital imobilizado, a percepção mudou completamente, pois ficou evidente que era possível manter a margem, reduzir o preço ao consumidor, aumentar o giro e, ainda assim, melhorar o resultado financeiro, deslocando a decisão do campo do produto para o campo do retorno econômico.
Em vez de pressionar por volume, a proposta foi simples e controlada, ajustando aproximadamente 30% do mix por um período de 30 dias, com possibilidade de reversão, eliminando risco percebido e permitindo que a decisão fosse tomada com base em lógica e não em pressão comercial.
O resultado foi imediato e consistente, e rapidamente essa lógica passou a ser aplicada em escala, suportada pela disciplina da operação, que permitia alinhar, medir e ajustar diariamente, envolvendo não apenas o time de campo, mas também televendas e a equipe especializada, garantindo que a estratégia deixasse de ser uma ideia isolada e se tornasse prática recorrente.
Em pouco tempo, a região cresceu mais de 300%, tornando-se a regional que mais vendia refrigerante no Brasil, em um contexto em que o clima do litoral naturalmente favorece o consumo, mas onde o diferencial real esteve na combinação entre mix correto, margem ajustada e execução disciplinada ao longo do tempo, criando não apenas volume, mas consistência de resultado.
A própria operação passou a refletir esse movimento de forma quase simbólica, com caminhões saindo cada vez mais carregados de Itubaína, a ponto de um motorista comentar, em tom de brincadeira, que ao adicionar mais um pack o caminhão pediria aumento ou seguiria sozinho para a praia, o que não estava distante da realidade, já que alguns veículos saíam visivelmente inclinados pelo volume transportado, transformando essa imagem em um indicador informal de que a estratégia estava funcionando.
Mas o efeito mais interessante não estava apenas no aumento direto de vendas da Itubaína, e sim no impacto que ela gerou em todo o portfólio, pois ao ganhar espaço, melhorar preço e acelerar o giro, ela aumentou o fluxo, trouxe mais consumidores para a categoria e, com isso, impulsionou também a venda de Schin guaraná e sabores, criando um efeito de experimentação no qual o consumidor, ao entrar pelo produto mais acessível, passava a perceber qualidade, testar outras opções e ampliar seu consumo dentro da marca.
Esse movimento deixou claro que, quando o mix é bem estruturado, os produtos não competem entre si, mas se complementam, ampliando a presença, fortalecendo a percepção de valor e aumentando o resultado de forma integrada, transformando uma decisão aparentemente simples de portfólio em uma alavanca real de crescimento.
Mais do que o crescimento expressivo, o principal aprendizado foi compreender que o verdadeiro diferencial não está na capacidade de vender mais, mas na capacidade de entender melhor, pois conhecer profundamente o que se vende não é um detalhe operacional, mas uma vantagem competitiva que eleva a qualidade das decisões e sustenta resultados consistentes ao longo do tempo.
Foi essa lógica, aplicada com disciplina e consistência, que me levou naquele período a alcançar o primeiro lugar no ranking nacional entre todos os gerentes regionais da companhia, não como resultado de uma ação isolada, mas como consequência direta de uma forma diferente de pensar, estruturar e decidir.
E, ao olhar para trás, fica evidente que crescimento sustentável não vem de pressão comercial, mas da capacidade de compreender profundamente o que se vende e, a partir disso, estruturar decisões melhores, mais consistentes e mais inteligentes ao longo do tempo.
Leandro Monteiro é vice-presidente da ADVB, executivo internacional, formado em Administração de empresas pela Universidade Mackenzie, MBA em Varejo (FIA) e especialização em Marketing Engineer and Digital pela Université Grenoble Alpes. Atua como Diretor Executivo da AAXIS na América Latina e teve passagens por multinacionais como Heineken, Capri-Sun e MBRF.
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