Quando metade das mulheres deixa o mercado após ter filhos, o problema deixa de ser individual e passa a ser estrutural
Milhares de mulheres no Brasil retornam da licença-maternidade todos os anos com a expectativa de retomar suas carreiras e, poucos meses depois, deixam o mercado de trabalho. O que poderia parecer uma sequência de decisões individuais revela, quando observado em escala, um padrão consistente demais para ser ignorado. Existe algo acontecendo entre o retorno e a saída — e esse “algo” não está sendo devidamente explicado.
A leitura mais comum tenta resolver essa questão no nível do indivíduo. Fala-se em escolhas pessoais, em dificuldade de conciliar rotina, em limitações específicas de determinadas empresas. Mas essa explicação se fragiliza quando o fenômeno atravessa setores, cargos e perfis distintos. Quando o mesmo desfecho se repete milhares de vezes, o problema dificilmente está nas pessoas. Está no ambiente onde essas decisões acontecem.
Os dados reforçam essa percepção. Um estudo da Fundação Getulio Vargas mostrou que cerca de metade das mulheres brasileiras está fora do mercado de trabalho até dois anos após o nascimento de um filho. Esse número não apenas confirma a existência do problema, mas evidencia sua dimensão estrutural. Não se trata de exceção, mas de recorrência.
Para entender esse cenário, é necessário olhar além da superfície e voltar à forma como o trabalho foi estruturado no Brasil. A consolidação das regras trabalhistas durante o ciclo de industrialização, especialmente com a Consolidação das Leis do Trabalho no período de Getúlio Vargas, organizou um modelo baseado em previsibilidade, presença contínua e controle do tempo. Esse desenho foi fundamental para dar escala à produção e estabilidade às relações de trabalho em um país em formação, mas também definiu um padrão que se manteve praticamente intacto ao longo das décadas seguintes.
Mesmo com a transformação da economia, com a ascensão de serviços, tecnologia e atividades baseadas em conhecimento, a lógica central permaneceu a mesma. O valor do trabalho continuou sendo associado ao tempo dedicado, à disponibilidade constante e à linearidade da produção. Esse modelo funciona bem enquanto a realidade segue esse mesmo padrão. O problema começa quando a vida deixa de ser linear.
É nesse ponto que a maternidade entra em cena, não como causa, mas como reveladora de uma incompatibilidade mais profunda. Ao alterar a dinâmica de tempo, prioridade e disponibilidade, ela expõe um limite do modelo vigente. O que parece ser um desafio individual é, na verdade, o encontro entre uma realidade humana inevitável e uma estrutura que não foi projetada para absorvê-la.
O mercado, operando dentro dessa lógica, reage de forma previsível. Ele tenta preservar sua própria organização e, quando encontra dificuldade, ajusta nas bordas. Muitas vezes isso se traduz em desligamentos após o período de proteção legal, não necessariamente por decisão isolada ou intencional, mas como consequência de um sistema que precisa manter sua coerência operacional. O resultado é uma perda recorrente de profissionais qualificadas e uma ineficiência que se acumula ao longo do tempo.
E há um ponto ainda mais revelador, que desmonta uma interpretação simplista desse fenômeno. Mesmo em empresas lideradas por mulheres, incluindo aquelas com CEOs e alta liderança feminina, esse padrão continua acontecendo. Se o problema fosse apenas de viés ou decisão individual, seria razoável esperar um comportamento diferente nesses contextos. O fato de não ser assim indica algo mais profundo: não se trata de um problema de gênero, mas de um modelo de trabalho que impõe restrições estruturais independentes de quem está no comando. A lógica do sistema é mais forte do que a intenção das pessoas que operam dentro dele.
Quando se observa o que acontece em outros países, fica evidente que esse desfecho não é inevitável. Países como a Suécia, a Noruega, a Finlândia e a Dinamarca decidiram enfrentar esse tipo de problema de forma estrutural. Em vez de tratar a maternidade como uma exceção a ser protegida, eles reorganizaram as regras do jogo para incorporá-la. Licenças parentais compartilhadas, distribuição de custos entre empresas e Estado, flexibilidade real no retorno ao trabalho e investimento em infraestrutura de cuidado infantil criaram um ambiente onde esse tipo de ruptura deixou de ser comum.
Outros países adotaram caminhos intermediários. A Alemanha estruturou um modelo de forte proteção e licença prolongada, com participação relevante do Estado, ainda que com desafios na reintegração plena ao mercado. A França combinou um período menor de afastamento com uma rede robusta de creches públicas, facilitando o retorno mais rápido ao trabalho. O Canadá desenvolveu um modelo híbrido, equilibrando intervenção estatal e flexibilidade de mercado. Já os Estados Unidos mantiveram uma lógica predominantemente privada, na qual a responsabilidade recai sobre o indivíduo, gerando maior desigualdade e instabilidade.
A comparação deixa claro que o fator decisivo não está na capacidade das mulheres, nem na natureza da maternidade, mas na forma como o sistema distribui custo, risco e flexibilidade. No Brasil, o modelo atual concentra o impacto no empregador no momento mais sensível, criando um incentivo silencioso que influencia decisões. A legislação busca proteger, mas o faz dentro de uma estrutura que continua exigindo linearidade antes e depois do período protegido.
Diante desse cenário, fica evidente que soluções pontuais não serão suficientes. O desafio não é apenas ampliar benefícios ou endurecer regras, mas repensar a forma como o risco é distribuído e como o trabalho é organizado. Isso exige um equilíbrio cuidadoso. Transferir todo o custo para o Estado não é sustentável, assim como manter a responsabilidade concentrada nas empresas perpetua o problema.
O caminho mais consistente passa por tratar a maternidade como um evento previsível no nível da sociedade e, portanto, adequado a um modelo de compartilhamento de risco. O Brasil já possui estruturas capazes de viabilizar isso, como o INSS e o eSocial, que permitem integração de dados, cálculo automatizado e pagamento direto. Ao utilizar essas bases, é possível construir um mecanismo simples, com baixo custo operacional e alta capacidade de execução, reduzindo o impacto direto sobre o empregador sem criar complexidade adicional.
Esse tipo de arranjo não resolve apenas o problema imediato. Ele cria as condições para uma evolução mais ampla do modelo de trabalho, permitindo maior flexibilidade, retorno progressivo e distribuição mais equilibrada de responsabilidades entre homens e mulheres. Ao mesmo tempo, abre espaço para uma redefinição de produtividade, cada vez mais orientada a resultado e menos dependente de presença contínua.
No fundo, o que está em jogo vai muito além da maternidade. Trata-se da forma como organizamos o trabalho, distribuímos risco e definimos o que significa produtividade em uma sociedade que já mudou, mas continua operando com premissas do passado.
Quando um sistema entra em conflito com a vida, ele não revela uma falha da vida. Ele revela um erro de design.
E é exatamente isso que estamos vendo.
Insistir em ajustar a maternidade para caber no modelo atual é insistir em adaptar a realidade a uma estrutura ultrapassada. É tratar como exceção aquilo que é, na verdade, essencial para a continuidade da própria sociedade. É perder talento, eficiência e inteligência coletiva em nome de uma lógica que já não se sustenta.
A questão não é mais se precisamos mudar.
A questão é até quando vamos sustentar um modelo que funciona bem no papel, mas falha justamente onde mais importa: na vida real.
Porque, no fim, não é a maternidade que está desalinhada com o trabalho.
É o trabalho que ficou desalinhado com o mundo.
E sistemas desalinhados com a realidade não se ajustam sozinhos.
Eles são, inevitavelmente, substituídos.
Leandro Monteiro é vice-presidente da ADVB, executivo internacional, formado em Administração de empresas pela Universidade Mackenzie, MBA em Varejo (FIA) e especialização em Marketing Engineer and Digital pela Université Grenoble Alpes. Atua como Diretor Executivo da AAXIS na América Latina e teve passagens por multinacionais como Heineken, Capri-Sun e MBRF.
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